上坂：TODA BUILDING（TODAビル）は本当にすばらしいビルですね。私は父が建設会社勤務だったこともあり、建設業界にはどこか親しみを感じる一方で、正直に言うと、少し泥臭いイメージを持っていましたが、TODAビルを拝見して、その印象が大きく変わりました。

社長：ありがとうございます。本社ビルの建て替えを考えたときに、まず議論になったのは、「この京橋という場所で、どういう意味を持つビルをつくるのか」という点でした。
職人の町として発展した京橋は、歌川広重や北大路魯山人など、日本を代表する芸術家ともゆかりがあり、現在も多くのギャラリーが集まるエリアです。TODAビルは技術的には100年後もこの場所にあり続ける存在です。この土地で120年以上事業を続けてきた私たちが、100年後も存在意義を発信し続けるためには、最先端技術や免震構造といった機能面に加え、アートとの関係性は避けて通れないと感じました。
私たちは単にビルを建てるだけでなく、このビルというキャンバスに、これから100年かけて色々なものを描いていきたい。その結果、100年後に「ああ、いいビルだったね」と言われるような存在を目指しています。

上坂：私と戸田建設とのご縁は、数年前にさかのぼります。2021年に、アートを広げる活動をしていた頃、戸田建設のアート事業に関する説明会に参加したのが最初でした。
その場で印象的だったのは、外部のアートディレクターや有識者ではなく、社員の方ご自身が試行錯誤のプロセスを語っていたことでした。さらに、「創作・交流・発信」だけでなく、「評価・販売」という言葉が、きちんと使われていたことにも驚きました。出版業界もそうですが、どの分野でも本来は「評価」と「販売」がなければ文化は育っていきません。その重要性を社員の方自身が語っていたことに、非常に感銘を受けました。

社長：中学生の頃は、画家になりたいと思っていたほど、もともと芸術には興味関心がありました。ただ、それまでは美術館に足を運ぶなど、どちらかといえば非日常の体験として向き合ってきたと思います。このビルでは、京橋という街がビジネスの中心地ということもあり、行き交うビジネスパーソンが日常の中でアートを感じられる環境をつくりたいと考えました。
私自身、このビルに来てからは、毎朝、地下の車寄せから直接部屋へ上がらずに、あえて1階で降りてアートを眺めてからオフィスに向かうようにしています。エスカレータに乗る前にらせん階段の作品を見上げほんの少し立ち止まるだけでも、気分転換になりますし、何かを感じるきっかけになる。その積み重ねには、確かな「効果」があると感じています。

上坂：それは素晴らしい実践ですね。日本では、アートは「美術館へ見に行くもの」という認識が非常に強いと感じます。しかし、実はアートの本質的な楽しさは、購入して手元に置き、生活の一部にして初めて実感できるものです。
以前、私立の中高一貫校のプロジェクトで、生徒の家庭にアート作品を2週間貸し出す試みを行いました。すると、リビングにアートを飾ったことで家族の会話が劇的に増え、子どもたちが作品を自分なりに解釈し始めたのです。ある家庭では、「自分の部屋に飾りたい」と兄弟で取り合いになったそうです。

社長：2週間でそこまで変わるのは、非常に興味深い話ですね

上坂：返却の際には、「明日から壁が寂しくなる。どこに行けばアートを買えますか」と聞かれることが多くありました。つまり、これまでアートを買うという選択肢がなかっただけで、一度体験すれば、その価値は確実に伝わるのです。
TODAビルに「APK PUBLIC」のような仕組みを設け、本格的なギャラリーを誘致し、作品を「見る」だけでなく「買う」という選択を提示していることには、大きな意味があると思います。

上坂：欧米や中国、韓国では、アートが生活に欠かせないものだという認識が前提にあり、企業が美術館やアートフェアに関わることもごく自然です。一方、日本では、企業とアートの距離がまだ遠いと感じています。
数値化できるものではありませんが、企業が文化やアートにどう向き合っているかは、国際的な評価の中で確実に見られているポイントです。海外のビジネスパーソンが日本の大企業を訪れた際、アートの気配がほとんど感じられない空間に、物足りなさを覚えることもあるでしょう。その中で、TODAビルは非常に分かりやすいメッセージを発していると感じます。

社長：このビルでアートに触れることで生まれる「気持ち良さ」は、理屈抜きに伝わるはずです。ビジネスワーカーがふとした瞬間に立ち止まり、気分転換できる。それこそが、このビルがアートを取り込む大きな意義だと思っています。

上坂：見るだけで終わらず、次のステップに進もうとしている人は、確実に増えていると感じます。特に御社の社員の皆さんは、そうした感度を持っている人が多い印象がありますね。

社長：建設に携わる人間であれば、アートが加わることで空間の質が高まる感覚は分かると思いますね。私たちは、建築という「キャンバス」を扱っています。アートがなくても「気持ちいい空間」を追求してきました。だからこそ、そこにアートが加わることで、空間がさらに豊かになると感じています。

上坂：社員の皆さん含めて、アートを日常のものとして捉えていく、その過程に今はいるのだと思います。そうした意味で言えば、同じビルの中にこれだけギャラリーやパブリックアートがそろっている環境は、とても貴重です。だからこそ、この環境を生かして、社員の皆さんが自然に足を運ぶような流れをつくれたらいいと思います。
例えば社員向けに、アートの専門家で著名な方を招き、アートの楽しさを語ってもらう機会があってもいいのではないでしょうか。最初から理解しようとしなくても、「買う」「飾る」といった段階まで進まなくても構いません。まずは、知っている人の話を聞き、同僚と「じゃあ、昼食のついでにアートを見に行ってみようか」という、気軽なきっかけが生まれれば十分だと思います。
同時に、これから入居される企業など、建築やアートに必ずしも馴染みのない人たちが、この空間でどのように感じるのかも大切です。そこまで含めてこそ、このエリアでアートに取り組む意味が生まれてくるのではないでしょうか。

社長：これまで私が建設に携わった案件でも、アートを取り入れた建物はいくつかあるのですが、入居企業の方から「アートがあったのですか？」と言われることも少なくありません。数億円もするようなアートを導入していても、興味がなければ気づかれない。
そのもどかしさを感じる場面は正直多いのです。だからこそ、そうした方々にも、何かしらの形でアートの存在や価値が届くような在り方を模索していきたいと思っています。

上坂：私もアートに関わるようになってから、海外を訪れて「こんなにもアートが身近にあったのか」と初めて気づきました。それまでは、正直なところ、ほとんど目に入っていなかったのです。こうしたアートとの向き合い方の変化は、「記念日のある革命」ではありません。明治維新のように、いわば革命記念日のない革命で、少しずつ、時間をかけて進んでいくものだと思います。ライフスタイルが変わるには、10年単位の時間が必要でしょう。だからこそ企業が取り組む意義があるとも言えます。アートに取り組むことは未来のライフスタイルを生み出していくことであると思います。
一方で、変化の兆しとして、ビジネスパーソンのアートに対する関心は、確実に高まっているのを感じます。例えば、御社の社員の方が営業先でふとアートの話題に触れたとき、先方から「実は、アートを取り入れたいと考えていた」といった具体的な反応が返ってくることもあると思います。また、そこまで踏み込んだ話にならなかったとしても、「この会社とは、文化や感性の話が自然にできる」という印象が残るだけでも、結果的には他社との差別化につながっていくのではないでしょうか。

社長：TODAビルでは主に現代アートを取り入れています。美醜で言えば、美しければ気持ちがいいわけですが、現代アートには、必ずしも美しいとは言えないものも多く存在します。その意味を読み解こうとすると、難しさを感じることもあります。

上坂：私は、現代アートの価値は「問題提起」だと思っています。人それぞれ悩みや感覚が違う以上、すべての表現に共感できないのは自然なことですから、醜いと感じる作品があっても良いのではないでしょうか。英語の歌を、歌詞の意味が分からなくても楽しめるように、アートもすべてを理解しようとする必要はないと思っています。美術館でも、気になる作品だけを見て、一つでも今の自分と重なるものがあれば十分だと思います。

社長：確かに評価というものは、必ずしもその時代の感覚だけで決まるものではありませんしね。印象派も、発表当時は美しいとは評価されていませんでしたし、マネの作品も、当時の画壇では評価されず、時間を経て価値が認められました。今の現代アートも、20年先には違った見方をされているかもしれません。

上坂：そうですね。今の時点で分からなくても、それ自体は不自然なことではないと思います。アートをきっかけに会話が生まれたり、感覚や思考が刺激されたり、気持ちが切り替わったりする。そうした体験の価値は数値化できませんが確かにあると思います。ビジネスパーソンの視点で言えば、アートは新しい発想のヒントにもなります。そうした意味で私は、人生を豊かにする楽しみとしてのアートと、ビジネスにおける実利的な世界性の両方を見据えています。

社長：TODAビルを拠点としたアートの取り組みを進める上で、まず大切なのは、この地域にどう貢献していくかだと考えています。戸田建設は京橋に生まれた会社であり、その場所とどう向き合うかという考え方は、私たちの原点でもあります。このビルで取り組んでいることが、「いいね」「面白いね」と感じてもらえて、それが少しずつ周囲に伝わっていく。そうした積み重ねによって、定着していくものがあると思っています。また、最近では、さまざまなプロジェクトを提案する際にも、このアートプロジェクトを一つのテーマとして語れるようになってきたという実感があります。
建設に携わる人間は、もともと根底にアート的な思考を持っているはずです。社員の中にも、すでに何かを感じ取っている人はいるでしょう。かつての戸田ビルと、今のTODAビルで、どう感じ方が違うのか。そろそろ、そうした声にも耳を傾けてみたいと改めて感じました。

上坂：社員の皆さんには、まずは「一度、3階にあるギャラリーに足を運んでみる」ことから始めていただけたらと思います。無理やり何かを買わされることはありませんから（笑）。同僚とアートを見ながら、感想を共有したり、値段の当てっこをしたり。そのくらいの気軽さがいいんです。そうした小さな行動から、5％、10％の人が、空間提案や営業の現場にも、確実に変化が生まれてきます。日本のビジネス界にアートを取り入れる、その静かな変化の担い手として、戸田建設の社員の皆さんには大いに期待しています。

蟹澤：TODAビルの竣工、改めておめでとうございます。早くも約2カ月（※対談実施時）経ちましたが、各方面から反響がおありなのではないですか？

社長：ありがとうございます。おかげさまで「京橋という街自体に存在感が生まれた」「耐震性能が素晴らしい」「ゼネコンでここまでやるのは珍しい」などと褒めていただきますが、リップサービスだけではないだろうと信じています（笑）。フリーアドレスオフィスにいる社員たちも、充実して仕事に打ち込んでくれているように見えますし、OB見学会で来た元社員の方々も「こんなビルで働ける今の社員がうらやましい」言ってくれます。今年からいよいよテナントの入居も始まり、来年6月までに入居が完了する予定です。振り返ってみると、60年間使ってきた旧本社ビルからの「世紀の建て替え」には、これまで培った知見・技術だけではなく、戸田建設がゼネコンとして目指したい在り方を体現していくという思いも込められています。技術面でもそれ以外の面でも、エポックメーキングだったなと実感しています。

─まずは、TODAビルのコンセプトについて教えてください。

社長：TODAビルは「人と街をつなぐ」というコンセプトの下、都市再生特別地区^※、土地区画整理事業といった開発制度を活用し、地域防災力の機能強化に加え、「新たな芸術・文化の拠点」を創出することを掲げています。本社ビルでありながらも、決して自分たちのためだけの建物ではなく、地域の価値を底上げする存在であることを大切に設計されています。

蟹澤：学生たちとも見学させていただきましたが、京橋交差点から来て眺めると、隣接するアーティゾン美術館のビルととても一体感がありますね。

社長：ビルの高さも外壁などのデザインも、意識して調和させました。このTODAビルの価値やポテンシャルを多方面に展開できた背景として、アーティゾン美術館さんや永坂産業さん（美術館が入っているミュージアムタワー京橋を運営）と一緒にできることになったことが大きいです。
敷地としてもともとあったのは中央通りに面した半分ですが、それをほぼ正方形の敷地にできたことで、都市再生や地域貢献のための「都市再生特別地区」の指定を受けられ、容積率が約730％から1,300％と大幅に増えて余裕が生まれたこともありパブリックアート、防災・減災、環境エネルギーなどと、いろいろな要素を盛り込むことができました。
先日、中央区の区長さんと会談した際は、「新しい芸術と文化の拠点ができて京橋の街に存在感が生まれ、銀座 - 京橋 - 日本橋という魅力的な街のラインがつながった」と言っていただきました。

蟹澤：企業の本社ビルというものは、セキュリティー面の理由から一般的にはもっと閉鎖的ですが、このビルの1～3階は誰もが行き交うことができ、とてもオープンな感じですね。ゼネコンの本社かつ超高層でフロア数にも余裕があり、丸ごと自社だけで使うのではないという背景が良かったのでしょう。それにより、いろいろな特徴とチャレンジが生まれたのですね。

社長：低層部は誰でも利用できる芸術文化エリアで、1階～3階の共用部 パブリックアートプログラム「APK PUBLIC」では4人の作家の作品を展示し、一定期間でまた違う作家に更新されます。作家や作品を固定化せずに変えていくのもポイントですね。隣のアーティゾン美術館とはまた異なり、当社は現代アートを積極的に紹介することで相互補完ができると考えています。芸術文化エリアの貨物エレベーターは大型で荷重4.5ｔまでの作品や車なども運べますよ。
私自身、アートが好きなので毎日眺めるのが楽しいですし、当社の社員やテナントに入られる企業の方も、出退勤時にここを通るだけでも、気分転換や刺激になると思います。

蟹澤：普通は1～2階までの商業テナント階の上にオフィスが入る「ゲタ履き」ビルが多いですが、アートを強調するのは建物の付加価値になりうる新しい発想と試みですね。お客さまが来社時に「おしゃれな空間だな」と感じてくれることは、社員の皆さまのモチベーション向上にもつながるのではないでしょうか。敷地ギリギリまで建物を建てずにセットバックさせ、ビルの前面に広いスペースを設けたのもいいですね。都心のこういう公共空間は、他には丸の内仲通りくらいしかないので希少だと思います。

社長：広場には災害時にトイレにできる設備もありますし、エントランスロビーの1階、中央通りに面したガラス建具や1階のカフェの窓は回転して開放できるので、ビル内外の一体感が出せます。一部屋根のある免震広場で、両街区で中央通り側に120ｍもあるので、さまざまなイベントもにぎやかに開催できると思っています。

蟹澤：いろいろな可能性を秘めていて、これからが楽しみになりますね。技術面でも、かなり高度な取り組みをなされていますね。なぜここまで大変なチャレンジをしたのだろうと気になっていたんです（笑）。じっくりお聞かせください。

• ※都市再生特別地区：都市の再生拠点として特例的に、建築基準法で定められた一般的な法規制（容積率の最高限度など）に制約されず、自由度の高い計画を定めることができる地区。各都道府県の都市計画により決定される

─TODAビルの技術面での注目ポイントをお聞かせください。

蟹澤：特に超高層ビル（地下3階、地上28階建て）の免震化はチャレンジングでしたね。非常に大変だったと思いますが、なぜそこまでやったのですか？

社長：私が昨今提唱している「突出価値」をつくりたい、「世界一」を目指せるといいな、という想いがありました。もちろん、むやみやたらとお金をかけられるわけではありませんが。TODAビルの建物全体を「見える化」つまりショールーム化して、当社の優れた技術を社外に発信し「うちならこんなことができますよ」と言えれば、技術力での受注につなげられます。特にコアウォールについては、構造設計の担当者に「どうせやるなら徹底的にやりましょうよ!」と熱く説得されました（笑）。高い剛性と耐力を確保した鉄筋コンクリート造のコアウォールを、エレベーターを囲むようにダブルH形に配置して建物の心棒とする構造です。これは当時国内で数例しかありませんでした。

蟹澤：コアウォールは耐震性能が建築基準法の1.5倍で、揺れや変形は鉄骨の半分。揺れを小さくするので長周期地震にも強いのが特徴です。揺れが大きいと、建物自体は壊れなくても内装や家具が壊れてしまうので、コストや工期を考えても建築主、そしてユーザーには魅力的だと思います。地下階の免震装置エリアも拝見しましたが、巨大で圧倒的ですね。直接基礎の耐圧盤の厚さが6mもあり、コアウォールを受けている積層ゴムの免震装置の上下のスラブが2.5mと3.3mの厚みでビルの荷重を受けている。ここにいれば何があっても大丈夫だと思いましたよ（笑）。

社長：地震が発生した際などは近隣の方たちに避難していただけます。積層ゴムの免震装置はビル全体で52基あります。

蟹澤：現場は何回か見学させていただきましたが、コアウォールや免震装置の他にも機械室など、完成後もビルの要所を見えるようにしているのがいいと思いました。

社長：人手不足への対応と超高層建物建設の安全・省力化のため、現場では鉄骨建方の自動化施工技術を活用しました。クレーンのオペレーターも、以前のようにクレーンの上の操縦室にいるのではなく、遠隔操作です。吊荷姿勢・制御装置・仮ボルトレス・自動玉外し・自動建入れ制御など最終的には、ほぼ無人で鉄骨建方が行われることを目指しています。また、今回はビルの本設エレベーター（非常用）を工事にも使うことにしました。民間のお客さまでしたら抵抗感があるでしょうが、自社ビルなので問題ありません（笑）。このおかげで工期が大きく短期化できました。この他、自動溶接ロボットも導入しました。

蟹澤：本設エレベーターの工事での使用は画期的ですよね。シンプルな発想の転換ですが効果が大きい。こういうことは、なかなかできそうでできないものだと思います。コアウォールは、日本ではまだ少数ですが実は世界の主流です。世界標準のやりかたは今後の標準化につなげやすいので、もっと普及していいと思います。そして施工の自動化はもちろん進めなくてはいけませんが、それを何のために追求するのか。「生産性を向上させる」という目的の、さらに先を考えるべきだと思います。自動化はそれによって確保できた時間で、技能者の皆さんがもっと付加価値が高いことをやるためだと思うのです。物を運ぶようなきつくて付加価値の少ない労働はロボットが時間外に行い、技能者の皆さんが朝出勤すると必要なものがすでに現場に届いているようにする。そして技能者の皆さんは、専門性の高い仕事に集中して生産性を高めることで処遇をアップする好循環を生み出すのがベストですね。

社長：担い手を確保するためにも、おっしゃる通りだと思います。

蟹澤：IT技術も、かなり活用されたそうですね。

社長：建物をスマートビル化する技術として、顔認証で入退館、自動で目的階行きのエレベーターを呼び出すなどが可能なほか、照明・空調・ブラインド操作をスマホから操作できるシステムも導入しています。私自身まだ使い切れていないのですが（笑）、誰がビル内のどこにいるかリアルタイムで分かるようにもなっており、会いに行きやすくて便利ですね。コロナ禍以降、非接触型のシステムが重要な価値を持つようになり、テナントに入る企業からもこれらのシステムを採用したいと希望されています。

蟹澤：TODAビルのように、地域に開かれたビルでありつつセキュリティを確保するには、そうしたIT技術が必須ですね。いたるところに防犯カメラをつけるわけにはいきませんから。

社長：頭上から風を送るよりも快適な床吹き出し空調も導入しました。また執務スペースも天井を覆わずに開けておき、各種のセンサーを取り付けられるようにしています。まだまだ完成形ではなく、今後も新しいことができるようになるはずです。

蟹澤：環境面でもさまざまな技術を導入し、各種の認証を取得していますね。

社長：環境認証ではCASBE^E※1で最上級のＳランクを、また超高層複合用途ビル建物全体で、ZEB Ready認証^※2取得。DBJ Green Building 認証は5つ星^※3、LEED^※4はGOLD、WELL Building Standard v2^※5ではPLATINUMも取得予定です。環境配慮のために用いた技術は、太陽光発電や、吹き抜けによる自然換気、フィンをつけた外壁による日射制御、気温変化の影響を受けにくい地中熱を活用した空調、などの多岐にわたります。また、この（頭上の）木のトラス状のオブジェもですが、役員フロアの内装やカフェカウンターの天板に、持続可能な林業のために当社が協定を結んでいる北海道下川町の木材（トドマツ・カラマツ・アカエゾマツ）を用いています。下川町の林業の映像は当ビルの8階ミュージアム「TODAtte?」のダイナミックビジョンでもご覧いただけます。

蟹澤：この天然木のオブジェや内装は実に美しいですね。よくある集成材ではなくて無垢材で、赤身と白太と樹種^※6を使い分けているのも心憎いし、建具も納まりやディテールがプロっぽい。設計か施工の担当者が木をよく知っているのでしょう。かなりの知識と技術がないとこういうものはつくれませんよ。

社長：ありがとうございます、担当者が聞いたら喜びます（笑）。これらの内装もFSC® プロジェクト認証^※7を取得し、トレーサビリティを確保した木材を準不燃化処理し超高層ビルで大量に使用した希少な事例として、高く評価していただきました。

• ※1CASBEE（キャスビー）：エネルギー効率、資源の有効活用、環境負荷の削減、利用者の健康と快適性という４つの評価項目から建築物の環境性能効率を5 段階で評価する国際認証制度。
• ※2ZEB Ready（ゼブ・レディ）：年間の一次エネルギー消費量で基準値から50％以上削減した、高断熱化し省エネ設備を備えた建築物。国土交通省の主導により第三者機関が認証。
• ※3DBJ GreenBuilding：国内トップクラスの卓越した「環境・社会への配慮」をしたビルとして最高評価を取得
• ※4LEED：世界で広く利用されている環境性能評価システムで「GOLD」を取得予定
• ※5WELL Building Standard v2：TODA CREATIVE LAB 部分において最高評価を取得予定
• ※6赤身：木の中心側の色が濃い部分。古い細胞で腐朽や虫害に強い
  白太：木の外側の色の薄い部分。若い細胞で腐朽や虫害に弱い
• ※7FSC® プロジェクト認証：環境、社会、経済の便益にかない、きちんと管理された森林から生産された林産物を使用した建築空間などを目に見える形で消費者に届ける仕組みの国際認証制度

─TODAビルは戸田建設の歴史において、一つの大きな節目になりました。今後、取り組んでいきたいテーマや課題はありますか？

社長：衣食住と言われるように、人間にとって建物はなくてはならないものですから、建設業という仕事も決してなくならないと思います。しかし近年の担い手不足で、このような複雑なビルが日本ではつくれなくなってしまうのではないかという危機感を持っています。
建設業には人類最大規模のものがつくれるという重厚な魅力があり、私が入社した1980年頃は報酬や地位、そこで働く意義も高かったと思いますが、いわゆる「失われた30年」の間に、簡単さや小ささ・軽さに価値が移ってしまったような気がしています。私の母校の工学・建築系の学生は昨今ゼネコンに就職することが少ないと聞きガッカリなのですが、蟹澤先生の学生は毎年当社に入社してくれますね。私自身は入社の動機は今思えば軽薄なものでしたが（笑）、やはり入ってみると意義がある仕事だと実感しましたし、入社してくれた人にはいい体験をしてほしいと思っています。アート、環境、海外など、やりたいと言えば社内にやる部署があります。社会的インフラは必要ですし、建設業は絶対になくならない大事な仕事だと、業界全体として発信したいですね。

蟹澤：建設業従事者の人口は、就業人口全体の減少率よりも高い割合で減っているのが現実ですが、建設業で担い手を育成するためには、協力会社へのサポートが急務だと思います。このビルも、利友会など協力会社のすごいところを集めたからつくれたのではないかと思うのです。専門工事会社を安さで選ぶようなことはやめて、大事な協力会社の体制づくりとして、ゼネコンは協力会社の中の担い手も、今まで以上にしっかり育てなくてはなりません。技術面でふれた施工の自動化も担い手不足への対応の一環ではありますが、パートナーである専門工事会社の中にいる人が、より付加価値の高い仕事ができるように、戸田建設がサポートしていくことですね。今後はITでよりはっきりと各人の能力が測れるようになります。
また、建設業で離職率が高い背景には、将来が見通せないという問題があると思われるので、協力会社の方にも「これを頑張ればもっと上にいける」という道筋をゼネコンが示せるようにすると良いと思います。

社長：協力会社の方を今後ますます大事に育成しなくてはいけないのは、全くご指摘の通りです。ミュージアム「TODAtte?」のダイナミックビジョンでは、実際にビル建設現場にいるような映像を大スクリーンで見られますが、映像の中でも大勢の協力会社の方が頑張ってくれています。来社される協力会社の方にもぜひ見てもらいたいですね。担い手やこれから担い手になり得る人に、建設業や建設物の魅力を伝えていきたいと思っています。

蟹澤：大谷社長のおっしゃる通り、建設業はなくならない産業で、産業の規模も大きいのでもっと付加価値を付加できるはずです。DXなど開発しなくてはいけないことが多々あり、高付加価値化の伸びしろは大きいと思います。そのためにも業界全体で「脱・昭和」をし、働き方改革をしっかりやることが不可欠だと思います。

─建設業における高付加価値化をどうやって実現するか、お考えをお聞かせください。

蟹澤：付加価値の高い建築物をつくっていくやりかたは、今後二分化していくと考えています。
一つは、現場で設計と施工が擦り合わせて、より良い物をつくる、昔から日本が培ってきて得意としてきた「棟梁スタイル」的なやりかたです。そしてもう一つは、設計者が描いたスケッチのような早期の段階からゼネコンが参加して実施設計をつくり込んでいくやりかたです。今後はこちらのスタイルがより重要になると思います。

社長：「実際にどうやってつくるか」までを考えられなければ良い設計はできません。逆に言うと、そこを考えていない設計だと、耐久性が足りなかったり、つくるための作業自体が危険になったりします。当社の生産設計やフロントローディングの担当部署では、設計や施工の特徴についてBIMモデルを使って見える化し、設計者・施工者・発注者の早期合意形成を図り、「着工前」の「できるだけ早いタイミング」で、施工に関わるあらゆる課題を解決しておくようにしています。

蟹澤：御社の生産設計職は就活中の学生に人気ですが、御社は施工図部門が内製化されていて設計と現場の距離感が近く、生産設計を通して建設の仕事の全体に関わることができ早く一人前になれるという期待感があるからだと思います。
従来の日本の建設業は、スケッチに描かれたイメージを実際につくれるように詳細設計するという、最も付加価値の高いクリエイティブな仕事を、ゼネコンは受注のために無料サービスにしている面がありますね。そこは改め、詳細設計のプロセスだけでお金を稼げるようにしていいと思います。BIMの時代にはますます大事になりますし、何よりも仕事として面白いですよね。

社長：はい。そのためには、設計者が現場をよく知って、設計と現場がいい関係性をつくることが不可欠です。私も現場で施工のノウハウを教わったことで、設計の理解が深まった経験があります。

─今後も取り組むべき戸田建設の課題をどう思われますか？

社長：未来ビジョンCX150で示した4つの事業展開領域^※は、人間にとってすべて必要なことで、どの領域でもわれわれが価値を提供できることを示していかなくてはなりません。それとともに、TODAビルのこれからともいえますが、ブランドスローガンの「Build the Culture. 人がつくる。人でつくる。」を実践する。つまり「ただ単に建物をつくるだけではなくて、その先の人の営みをつくっていく」ことです。
つくったビルにオフィスやテナントを集めてしっかり運営し、にぎわいを創出していく。そしてまた新たなクローズドループ（ものをつくり、運用し、解体し、またつくり直すというサイクル）から得られた知見を、さまざまなところでわれわれの力として発展させていきたいと考えています。

• ※4つの事業展開領域：スマートイノベーション領域／ビジネス＆ライフサポート領域／都市・社会インフラ領域／環境・エネルギー領域

蟹澤：社長にいろいろとお聞きして、いろいろな気持ちのこもった社屋だと再認識しました。建設途中のことなどは、今日のお話を聞いて初めて知りました。建設業界や戸田建設の未来への想いを実感しましたし、社員の方たちにもここに託された「夢」をぜひ感じてほしいですね。

社長：蟹澤先生には重要なご指摘やご提言をいただきました。担い手の育成はまさに喫緊の課題で、どこまで施策をやれるかが死活問題だと思います。当社やゼネコンだけの課題ではなく、建設業全体の切実な課題としっかりとらえ、業界や国とも話し、全社で取り組まねばなりません。今日は本当にありがとうございました。

社長：本日はお越しいただきありがとうございます。今回、坂井さんにぜひお会いしたいと思ったのは、当社の人材育成とマネジメントの現状について、専門家でいらっしゃる坂井さんの知見や経験を伺い、人の能力を引き出し、強い組織をつくっていく取り組みにヒントをいただけたらと考えたからです。
そしてまた、若い人たちの仕事やキャリアについての価値観や考え方についても、ぜひ詳しくお聞きしたいからでもあります。当社でも多くの若手が働いてくれていますが、その人たちに対して「これまでどおりの向き合い方でいいのだろうか？」「私たち上の世代は、若い世代をちゃんと理解できているのか？」ということを、今改めて問い直しています。これは社長である私一人の問題意識ではなく、管理職やベテラン世代も、同じような疑問や迷いを抱えているのではないかと思っています。どうぞよろしくお願いします。

坂井：はい。おっしゃるとおり、若い世代を含め、働く人たちの可能性を引き出し、組織の力を強くして目標を達成していくためには、その人たちの価値観や考え方を的確に理解し、そこにしっかり刺さる・腹落ちするように働きかけるマネジメントが必要です。本日はこれまでに私が経験し学習してきた事例や理論をご紹介することで、何かのご参考になればと思います。こちらこそどうぞよろしくお願いします。

社長：坂井さんが出演されている YouTube チャンネルを拝見しましたが、企業における人材育成の課題についての、情熱的で理論的な語りが印象的でした。この分野をご専門として起業されたきっかけやモチベーションは何だったのですか？

坂井：ずっと組織マネジメントの仕事をしてきたというキャリアはありますが、この仕事へのモチベーションは、私自身の経験にあります。入社1年目の頃は「出来の悪い社員」と見なされていたのですが、2年目に別の先輩につくことになったら、急に評価が上がったのです。私自身の資質は何も変わらないのに、指導係やメンター的存在の関わり方しだいでこんなにパフォーマンスや評価が変わるのかと驚きました。若い人たちが SNS などで「配属ガチャ（※）が会社員人生を決める」などと言いますが、実は「上司・先輩ガチャ」のほうが重要です。
そして、自分が中堅の人事担当になったとき、人材育成やマネジメントが上手ではない、または意識が低いマネージャーにどう働きかけるかという際に、経験と理論をベースに話すことで、感情的にならずに納得してもらいやすいと実感しました。このように、実践知と理論を共有して話し合うことで、組織の課題を解決できると確信したことが、この仕事を続けるモチベーションになっています。

※配属ガチャ：新卒入社の場合、配属まで部署・職種・勤務地などが分からず(本人は選択できず)、希望どおりにいくとは限らないことを、カプセルトイ（ガチャガチャ）になぞらえた言葉。「当たり外れがあるが、引いてみないと分からない」といった不安や、入社後の自分の運命が一方的に決められてしまうことへの皮肉を込めた表現。

社長：なるほど。ご自身の体験を経て理論を語られているからこそ、説得力があるのですね。

社長：それではまず、私が社長に就任した2021年から進めている「働き甲斐改革」について説明させていただきます。「働き甲斐改革」とは、「働きやすさ改革」と「仕事のやり甲斐アップ」の両立を目指すものですが、この3年間で行ってきた具体的な取り組み内容を、人材育成に関するものに絞って、簡潔にご紹介します。最初の2021年度は、「働き方改革から働き甲斐改革へ」を新たなテーマとして掲げ、「連帯感・達成感・公平感の達成」「自己発働型社員の育成」「価値観の再構築」を提唱しました。

社長：このように「働き甲斐改革」に3年間取り組んできましたが、実は今「働き甲斐というキャッチフレーズやこれらの施策が、若い人たちや中堅・ベテラン層など、みんなの心に本当に届いているのか？」と問い直しており、この先は何を掲げるかを思案中です。

坂井：詳しいご説明をありがとうございました。戸田建設でもすでに必要性を認識して改革に取り組まれているように、人材育成が企業力の向上にレバレッジをもたらすのは確実だと思います。一方、方向性の誤った施策が逆効果となりやすいのも現実です。ご質問をいただいた「若い世代が仕事や職場環境についてどのように感じ、考えているか」ということに触れつつ、現代日本の企業における「若手育成」の現状と課題をお話しします。まず、若い人たちが会社や職場に対して「いても無駄」「言っても無駄」と見切ってしまう現象が増えているように思われます。
「いても無駄」というのは「この会社・職場は働きやすいけれど、ここに居続けても成長できない」という感覚です。いわゆる「ゆるブラック企業」ですね。社内に「自分もこうなりたい」と憧れるような上司や先輩を見いだせず、「このままここにいたら、自分もこうなってしまう」と感じて早期に転職してしまうのです。このように「社内でキャリアを積んでも、どの会社でも通用する人材になれるとは思えない」ことを「キャリア安全性の欠如」と言います。
次に「言っても無駄」という感覚ですが、上司や先輩に何を提案しても「経験の浅い若手に何が分かる」と、まともに取り合ってもらえないため、諦めムードがまん延してしまいます。「キャリアの長い上司や先輩が、経験の浅い若手よりも常に正しい」という偏った考え方は「生存者バイアス」とも呼ばれます。成長への意欲が高く優秀な人ほど、このような「いても無駄」「言っても無駄」な会社・職場からは早期離脱してしまいます。

坂井：「いても無駄」という、キャリア安全性の欠如による見切りが発生する背景には、「若手の仕事人生がより難しく長期化している」という、日本の労働環境の構造変化があります。もはや終身雇用を前提にできず、さらに高齢化や年金支給開始年齢の後ろ倒しなどで働き続ける期間は長くなるので、「早くどの会社でも通用する人材になりたい」というニーズが高まっているのです。さらに、「一人前」になるまでに必要な育成年数についても、上司世代では10年程度なのに対し、若手は2～3年と捉えていて時間感覚にギャップがあることも、「この会社にいても大丈夫なのか」という不安を引き起こします。
一方で、「言っても無駄」という諦めを引き起こす「生存者バイアス」が起こりやすい背景には、一定以上の社歴があれば誰でも人材育成やマネジメントの担当になり得るので、理論を学習していない人の、現場によってバラバラな「自己流」が横行しやすいことがあります。「無理をさせなければ成長しない」「新人のプライドは最初にへし折るのが肝心」などのセリフはその悪い例ですね。管理職・上司・先輩が、自分が受けた教育をそのまま部下に押し付け、たまたま教育方法が合っていた人だけが伸びて生き残り、その他の人はやる気や自信を失ってしまいます。その結果、生かせる人材の幅が狭まり、生存者バイアスが再生産・再強化されるのです。このように育成やマネジメントの手法は次世代に継承されていくので、早めに対処しなくてはなりません。「若手が育たない・すぐに辞めてしまう」「辞めた人とは相性が悪かった」などと言う前に、自社の育成やマネジメント体制を見直すことが必要です。

社長：うーむ。せっかく入社してもらった社員に、「いても無駄」「言っても無駄」な会社だと失望・転職されてしまうなどということは、経営トップとして残念だとしか言いようがありません。上の世代に「生存者バイアス」があれば解消して、そういった事態をなんとしても避けなくては……。しかし「上司ガチャ」、上司や指導役の当たり外れやミスマッチはあり得るでしょうね。当社にもメンター制度があるので、メンターを一人だけではなく複数にするのはどうかと考えているのですが……。

坂井：メンターを取り入れるという点は、人材育成において大きなメリットがありますよね。自己効力感や学習意欲といったどんな時代でも必要な人間力の部分はメンターの存在によって育まれることが多いと思います。また、複数のメンターを持つことは、さまざまな視点を取り入れるきっかけになります。一方で、リスクがあって、メンター間での助言が食い違うと若手が当惑しますし、自分がチェックされているように感じる「モニターストレス」も増えやすくなるので、その点は要注意です。一般的に育成やマネジメントを行う主役はミドル（中間管理職）層になりますが、「一つの会社で終身雇用が当たり前」「会社に尽くすのが当たり前」ではなくなった今、事業と組織運営の両方を担わなくてはならないミドル（現場管理職）層の負担は急増しています。ミドル層による適切な育成を期待するだけではなく、全社員がマネジメントの理論を学び、「このやり方は良くなかったな」「このやり方はうまくいったから他の仕事でも試してみよう」などと、自分で気付いて把握する経験学習が重要です。そうすることで、社内の真の経営課題も明確化すると思います。

社長：よく分かりました。先ほど「キャリア早期での見切りが発生している」というご指摘があったように、若い人はタイム・パフォーマンスを重視するようですね。働き甲斐を実感してもらうには、若いうちに成功体験を積んでもらうことが有効ではないかと思っているのですが。

坂井：おっしゃるとおりですね。成功体験をひもとくと、私は営業成績といった客観的な成功体験と、「できなかったことができるようになった」という主観的な成功体験の２種類に分けられると考えています。いかに主観的な成功体験を重ねていけるか、そしてこれをメンターなどの周りの人が気づかせてあげられるかが大切です。売り上げや受注件数といった誰もが分かりやすい成果が出る前に心が折れてしまう場合もあるので、そのずっと前の段階で、小さな達成感を抱ける経験を重ねてもらえるといいですね。
「2週間前はできなかったことが、今はできるようになった」などと、段階的に少しずつでも伸びている・進歩している実感を持ってもらい、上司や先輩もそれをフィードバックしていくと良いと思います。そして結果的に「成果も出せた」となればベストです。

社長：「いてもムダ」（成長できない会社にいても時間のムダ）という感覚から、若い世代にキャリア早期での見切りが発生しているという坂井さんの分析をお聞きすると、経営者として「何とかしなくては」と痛切に感じます。意欲が高く優秀な若手に辞められてしまうのは、企業にとって大きなダメージですから。

坂井：「自分なら挑戦したことを達成できる」という自信を「自己効力感」といい、この感覚が意欲や頑張りの土台になりますが、会社という組織で能力を発揮してもらうにはそれだけではダメで、「自分たちならできる、だからこの会社でやりたい」という「組織効力感」が必要です。組織効力感がある職場とは、「いてもムダ」感のある職場の真逆ですね。自己効力感だけで組織効力感がない場合は、「自分ならできるけれど、別にこの会社でやる必要はない」と感じ、会社や部署の業績が厳しくなってくると、どんどん人が辞めてしまいます。反対に組織効力感があれば、「状況は厳しいけれど、この仲間たちとならまだまだ行ける気がする」と踏ん張ることができ、停滞から脱出できる可能性が大きいのです。

社長：なるほど。私は働き甲斐改革を推進するにあたって、「デビッド・シロタの言う『熱狂する社員』になろう」と社員たちに呼びかけてきました。熱狂する社員とは、達成感・連帯感・公平感がもたらす高いモチベーションを持ち、組織と自分を同一視している、つまり会社に自分のアイデンティティを重ねている人です。連帯感を抱き、会社と自分を同一視することは、「組織効力感」と共通しているように思えますね。

坂井：大谷社長ご自身が「熱狂する社員」であろうとしているのですね。働き甲斐改革に地道に取り組まれているその熱量は、どこから来ているのでしょう？　社長ご自身の働き甲斐は、どんなものなのですか？

社長：私自身の働き甲斐というと、若い頃から「仕事で会社に貢献したい」と思っていました。そう考えることで仕事を頑張れるからという面があったと思います。「自分のために」ではなく、「他の誰かや会社のために」と思う方が頑張れるタイプなんです。性格的に、個人プレイよりもチームプレイが好きだからかもしれません(笑)。

坂井：今日、ほとんどの企業が組織改革や人材育成に取り組んでいる一方で、同じポイントでつまずいているケースも多く見られます。そういった現代の日本企業における「組織制度の三大問題点」についてご説明します。
まず①「働き甲斐」を置き去りにした「働きやすさ改革」の問題ですが、御社はすでに3年前から「働き甲斐改革」で手を打たれていますね。
第二に、②人材育成における「勘とセンスと自社流」の横行です。「自分はこのように育ってきたから、若手も同じように育てればよい」という生存者バイアスが止められないと、上司・先輩と同じタイプ以外は「やればできる」という自己効力感を持つことはできず、「上司や会社に言ってもムダ」と内部の白けムードが進んでしまいます。
最後に、企業のトップが対外的アピールとなる③「空中戦」を重視し、真に重要な現場の「地上戦」を軽視してしまうという問題です。新部署の設立や新しい制度・研修の導入など、メディアや投資家からのウケの良さそうな新施策に投資する一方で、組織の実態をつくる基盤である、現場の中間管理職層には具体的な支援がない。これでは組織効力感は育ちません。

社長：「空中戦」と「地上戦」のギャップを埋めなくてはならないということですね。そのために具体的にどんな施策や支援に落とし込んでいくべきか。働き甲斐改革の取り組みを始めて3年経った今、思案しているところです。

坂井：施策として、マネジメントや人材育成の理論を全社的に共有し、その用語を共通言語化することは有効だと思います。それを実践して成果が出ている有名企業もあります。人財育成やマネジメントでは、会社が箱(制度や仕組み) をつくって「後はうまくやってね」と現場に言うだけではダメで、現場の担当者に道具（使える理論）を渡すことが大事です。ともに理論を学び、具体的にどんな言葉を選ぶといいかという細部まで、用語を共有するのです。例えば、上司が部下と面談する際は、最初に「もし自分(上司) の言うことがあなたの認識と違っていたら、遠慮せずに指摘してね」と声をかけることで、生存者バイアスのリスクを避けることができる、というようなことです。

社長：なるほど。全社的に共通言語を持つことの必要性を再認識しました。私も、人間の社会的成長や成人発達理論について話をするとき、理論や概念のフレームを相手と共有しているとすごく伝わりやすいと実感するので納得です。今日うかがったことについても、私が理解するだけではなくて、社内で共有しなくては。本日はありがとうございました。

坂井：大谷社長が「働き甲斐改革が若い人に本当に響いているのか、この方向性を続けるべきなのか、思案している」とおっしゃっていましたが、トップがそのように「迷いもある」と率直に言えることが、健全で大切なことだと感じました。それは経験に裏打ちされた語りでありながらも、それを絶対視しないという姿勢で、生存者バイアスとは対照的です。自社文化を常に問い直し、真摯に検証している戸田建設さんの、今後の人材育成に期待しています。

社長：リアルな分析とご経験に基づいた理論、豊富なノウハウ（実践知）をお聞きして、非常に目からウロコが落ちました。今日の対談で考えさせられたことを、社員の皆さんへの発信に結び付けていきたいと思います。

―荒川さんが代表を務められているGreat Place To Work^® Institute Japan（以下、GPTW　Japan）は、企業や組織の「働き甲斐」に関する調査・分析を行い、基準を満たす企業をメディアで発表しています。専門家としてのお立場から、改めて「働き甲斐とは何か」を教えていただけますか。

荒川：当社の考える「働き甲斐」とは、快適に働き続けるための就労条件などの「働きやすさ」と、仕事へのモチベーションなどの「やりがい」の両方がセットになった概念です。ただし、働きやすさは労働時間や休暇日数など、多くの企業で共通の指標でとらえられるのに対して、仕事の何がやりがいとなるのかは、企業によってかなり異なります。ですから企業が働き甲斐を向上させたいと思う場合、その企業が「何をやりがいにしたいか」というビジョンを、従業員にはっきりと示すことが大事です。

社長：働き甲斐を得るためには、私は「働きやすさ」と「やりがい」に加え、「達成感」「連帯感」「公平感」の三要素が欠かせないと考えています。これは私が部長時代から参考にしている、『熱狂する社員』デビッド・シロタ著（栄治出版）において、ハイ・パフォーマンスに必要とされている要素です。

荒川：「達成感」と「連帯感」はやりがいと、「公平感」は働きやすさと結び付きますね。

―今日の産業社会や働く現場で、「働きやすさ」と「やりがい」をあわせた「働き甲斐」が求められるようになってきたことには、どんな背景があるのでしょう。

荒川：当社では「働きやすさ」と「やりがい」の二つの軸から、職場を四つのタイプに分けて分析しています。高度成長期からバブル期まで、多くの日本企業が猛烈に働く「ばりばり職場」でしたが、バブル崩壊後は「しょんぼり職場」が増えました。2019年からの政府主導の「働き方改革」は「働きやすさ」に比重が置かれていたため、やりがいは現在も低いレベルにとどまっています。政府や企業が「働きやすさがある程度達成されたら、次はやりがいを」という姿勢にシフトしたのは、必然的な時代の流れだと思います。

社長：私は2021年4月の社長就任時から「働き甲斐改革」を掲げて取り組みを主導してきました。まず残業時間を減らすことに着手し、削減は進んでいます。しかし残業時間を減らすだけでは生産性は上がりません。業績を伸ばして企業として成長していくためにも、やりがいをアップして時間当たりの生産性を上げる働き甲斐改革が必要です。ブラック企業はもちろんダメですが、「仕事は楽だけど、やりがいも成長もない」という「ゆるブラック企業」でもダメなんです。

荒川：若い人には2年か3年か、がむしゃらに仕事に没頭する時間、その仕事でプロになるための時間が必要ですね。残業の規制があるなかでそれをどう獲得するか、経営者は皆さん悩んでいて正解は見つかっていません。

社長：私自身も年に何百時間もの残業のなかで仕事を学んできましたが、今はそういう時代ではなく、2024年4月から建設業でも残業時間の規制がかかるようになります。時間内の労働時間をいかに有意義にするか、また、資格取得のための勉強をするなど、私的な時間もいかに有意義にするかが問われると思います。

荒川：働き甲斐が向上すると、自分らしさを活かしながら働け、自分のパフォーマンスを最大化できていると実感できるようになります。このことが企業の業績アップやイノベーションにつながります。当社の調査でも、業績の伸び率が最も高いのは「いきいき職場」です。

社長：そのお話には『熱狂する社員』と共通するところがあって、共感しますね。「働き甲斐」のある企業になることで、従業員満足度が向上してパフォーマンスも上がり、それが顧客・サプライチェーン(協力会社)・さらにシェアホルダー(株主、投資家)の満足向上につながり、結果的に企業価値の向上につながるのだと思います。

社長：「いきいきと働き甲斐を感じて働く」ためには、根本的に「働くことの意義・価値を再構築する」ことが必要だと思います。つまり、自分の仕事をちゃんと好きになれているか、仕事に誇りや楽しさを見出せているかということで、そこができていないと働き甲斐は感じられないと思います。プロとしてこの仕事で食べていけるようになるためには、必死に勉強を重ねてその道のエキスパートになるしかない。そのためには「好きこそものの上手なれ」で、その仕事が好きでなければがんばり続けることは難しいでしょう。だからこそ、仕事を好きになる覚悟をしてほしい。

荒川：自分の仕事に意義を見出すことは、やりがいを感じるために欠かせませんね。ただ、若手が自らその意義を見つけ出すのは簡単ではないと思います。そのためにも上司や管理職は、単なる武勇伝とは異なる自分たちの仕事の意義や価値を、部下にもっと積極的に、頻繁に伝えていただきたいです。そうした話のなかから、若手が参考にできるロールモデル的な「成長パターン」が見えてくるのが望ましいと思います。

社長：現状では、上司と部下の関係がそうなっていない職場もあり、上司も含め効果的な育成に取り組んでいきたいです。

荒川：上司への信頼感が高い職場では、やりがいも高い傾向がありますからね。上司と部下が信頼関係を築くためには、部下のほうも上司の性格やバックグラウンドを知ろうとする姿勢が大事です。上司も神様ではなく一人の人間なので「この人のどこだったら尊敬できるか、信頼できるのか」を積極的に探すようにし、自分も自己開示してコミュニケーションをとること。お互いに「あなたのここが強みで信頼できる」と認識し合えたら、関係が良い方向に大きく変化し、任せられる仕事の質も変わるでしょう。また、直属の上司以外からもアドバイスをもらえるような、斜め上方向とコミュニケーションを取れるメンター的な制度があるとベターです。　双方の意思表示・発信が大事だということは、会社と従業員の関係でも同じです。企業は社員に「やりがい」のビジョンを明示することが重要だと最初にお話ししましたが、社員の側も「自分が何にやりがいを感じるか」をハッキリさせ、発信するようにしたいものです。そして会社はそれを真剣に聞き取り、職場でどんどん議論すること。そうすることで「やりがい」に関する会社と社員の間のミスマッチは減っていきます。社員からの要望はいろいろあるものなので、会社はどれから実現するか、優先順位をつけて取り組むことです。また、すぐに着手できないことについては、社員にきちんと説明をすることも、信頼関係の構築のために大切ですね。

社長：やりがいと働きやすさのお話で痛感するのは、社内の内外勤格差の解消のためにも、外勤・現場の「働きやすさ」と、内勤・現場支援部署の「やりがい」、その両方を高めなくてはいけないということです。それには外勤と内勤の関係性も大事で、双方にリスペクトが必要なのだろうと思います。現場手当やローテーション勤務、内勤が外勤の一部の業務を代行する取り組みも始めました。内勤については、現場と物理的な距離が離れるほど当事者意識を持ちにくくなる傾向があるので、現場の存在を近くに感じられるよう現場の映像を支店でも見られるようにする、大規模な現場では現場内に内勤社員を配置するといった取り組みも行っています。

荒川：格差とは公平感の問題です。私たちの調査では、社内の公平感にギャップが大きいことが建設業界に共通の傾向だと分かりました。建設会社では内外勤のどちらでも処遇が公平か、またジェンダー・年齢・役職にかかわらず、公平・公正に功績が認められるかどうかが問われていくでしょう。御社ではすでに人事制度改革に着手されているとのことで、さすがですね。定期的に調査を続け、その結果に対するアクションをやり切ることが重要です。

社長：昨年実施したアンケート調査から、従業員満足度の高い現場で担当した物件は、顧客満足度も高いという傾向があることが分かりました。実際、お客さまに「良かったよ」「次も一緒に」などと評価されると仕事にやりがいを感じるものですが、顧客満足度と従業員満足度がシンクロすることがデータからも明らかになったのです。環境分野など、当社にまだ伸びしろのある分野で提案力・説明力を発揮して顧客満足度を上げることで、社員の働き甲斐も伸ばすことができるでしょう。そうした顧客満足度を高く得られている作業所長は、若手のロールモデルにもなり得るので、作業所長の従業員満足度も継続的に高めていかなくては。

荒川：そうですね。一度の取り組みで、働きやすさとやりがいの両方が高い理想的な職場に変われるものではなく、いくつかのステップを踏むことが必要です。一度に多くを求めず、まずやるべきことにフォーカスし、計画・実践・検討・修正というPDCAサイクルを継続することで、働き甲斐が向上していきます。そして、他社でうまくいった事例が必ずしも自社では有効ではないことも多いので、その企業らしい継続的な高め方を探さなくてはいけません。ひとつの取り組みをやってうまくいかなかったから、または1年で改善しなかったからといってあきらめるのではなく、腰を据えて2～3年取り組むべきだと思います。

社長：定点観測と継続的なアクションが重要なのですね。

―お二人がご自身のキャリアを振り返ったとき、働き甲斐はどんな時に感じましたか？

荒川：私の家は自営業で父母ともにいきいきと働いていました。そのせいか自分も「人生で長時間を費やす仕事を、もっと楽しめてやりがいのあるものにする環境づくりをしたい」と思い、新卒で人材業の会社に就職しました。37歳で出産しましたが、育休が明け仕事と育児を両立する日々が始まると、やりがいと働きやすさのどちらが欠けてもならない「働き甲斐」がいかに大事かを実感するようになったのです。早い段階でリーダー役やハードルの高い仕事に挑戦することが、若手の成長を促進するということは、男女に関係なく言えることですが、特に女性は出産・育児でキャリアが中断しやすいので、なるべく若いうちに自分の強みをつくることが、人生において戦略的にキャリアを構築する上で重要ではないかと思います。

社長：私の場合、これまでの仕事人生で役職やポジションを目指したことは特にありませんでしたが、振り返ってみると、常に「大型案件では絶対に他社に負けるものか」という思いでがんばってきました。30代半ば頃までにはそのあり方に則した行動が身に付き、働き甲斐を感じられるようになったと思います。建設業という仕事には達成感とやりがいが確実にあって、例えば竣工した建物で照明が次々に点灯していく瞬間などは、胸に迫る感慨があります。私の時代は労働時間の長さを問われることはありませんでしたが、今後は労働時間の規制のなかで、同様の達成感を得られるように仕事をやりきらなくてはなりません。正直言って課題はありますが、ブラックでも「ゆるブラック」でもない、働きやすさとやりがいを両立する企業になるために、真剣な取り組みを続けていきます。

荒川：竣工後の達成感について話される大谷社長の笑顔に、「成果を目にすることができる」建設業という仕事のすばらしさを感じました。働き甲斐の向上を自ら主導・推進するという経営トップは、残念ながらまだ多くはありません。「こういった経営者が増えるといいな」と率直に感じました。

社長：本日のお話から、働き甲斐を向上するための、定点観測と反復的・継続的なアクションの重要さを再認識しました。働き甲斐改革の一環として4月から運用がスタートする新人事制度では、成果だけでなく、「当社の社員として期待される行動を実践しているか」という行動＝プロセスも評価の対象になります。決して金太郎アメのように画一的になってほしいわけではありませんが、やりがいと働きやすさの向上のために会社もできることをすべてやるので、社員の皆さんも「至誠(インテグリティ)」や「自己発働力」など、「自分が働き甲斐があると思える働き方をしているか？」を自問する評価軸を正しく持っていただきたいと思います。従業員・顧客・協力会社（サプライチェーン）といったステークホルダー全体の満足を向上し企業価値の向上につなげるために、全社一致でがんばっていきます。

社長：今日はお忙しいなか、よくお越しくださいました。年始に戸田建設のあるべき姿を改めて考えたいと思っていまして、とりわけ重要なテーマが「組織づくり」や「組織改革」です。このテーマについて、2012年～13年、ラグビーの日本代表チームのキャプテンを務め、その後も数々の快挙を成し遂げた廣瀬俊朗さんとぜひお話がしたいと思い、今回お招きいたしました。

廣瀬：ありがとうございます。お声をかけていただき光栄です。

社長：実はこの対談会場のホテル、シャングリ・ラ 東京は、私が40代後半に、作業所長として最後に担当した現場なんです。どこもかしこも思い出だらけの場所です（笑）。

廣瀬：そうなんですね。僕もこのホテルはワールドカップ（以下W杯）の後、プライベートな会食などで何度も利用させていただきました。外国の香りがする洗練されたホテルだなと良い印象を持っています。

社長：そういえば、廣瀬さんが出演されたテレビドラマ『ノーサイド・ゲーム』には当社も撮影協力し、旧本社ビルの会議室で撮影が行われました。

廣瀬：そんなご縁もあったのですね。

廣瀬：チームづくりの前に僕がキャプテンとして大事にしていたのは、選手同士の人間関係づくり。また、選手たちがチームを好きでいること、別の言葉で言えば「Loyalty（ロイヤリティ）」の醸成です。人間関係やロイヤリティといった土壌がなければ、どんな掛け声も心に響きません。また「勝てるチーム」を目指す前に、「何のために勝つのか？」という「大義」に共感を持ってもらうことも大事にしました。当時の、負けることに慣れていた日本代表を変え、「W杯で勝って日本ラグビーの歴史を変え、憧れの存在になり、日本中にラグビーのすばらしさを広める」という大義を持つ。この大義が腹落ちしたからこそ、みんなが一心にそこに向かっていけたのだと思っています。

社長：廣瀬さんのご著書にもある「勝つチームには大義がある」ということに、強く共感しました。企業でも、組織を構成する人たちが、すべての行動を「大義」に照らし合わせて判断し、そこに向かって自律的に行動していくと良いと思います。また、インタビューなどでは「ラグビー憲章」という五つの理念（品位・情熱・結束・規律・尊重）も紹介されていますね。当社にも企業理念や経営方針があり、社員のモチベーションを高めて企業としてのパフォーマンスを上げるためには、「情熱」が不可欠です。そして、情熱を生み出すためには、公平感・達成感・連帯感が必要だと考えています。これはデビッド・シロタの著書『熱狂する社員 企業競争力を決定するモチベーションの3要素』の考え方を参考にしています。

廣瀬：その考え方に納得です。ラグビーにおける情熱ややりがいは、仲間への想いから生まれると実感してきましたので。

社長：企業におけるやりがいとは働き甲斐ですが、生産性を上げるための「働き方改革」よりも、「働き甲斐改革」の方が先だと考えているんです。情熱がなければ、いくら働き方を改善してもパフォーマンスは上がりません。先ほどお話しした、公平感、達成感、連帯感に支えられた情熱が不可欠です。効率性が大切なのは当然ですが同時に、若いうちに「修羅場」や「壁にぶち当たるまで頑張る」ことも経験して、成長の糧にしてほしいと思っています。

廣瀬：情熱をいかに引き出すかが大事ですね。僕もキャプテンとして、成績やコンディションが上がらず活躍できていない仲間をどうサポートし、引っ張っていくかを常に考えていました。監督と違って人事権のないキャプテンの役割は、誰も孤立させず「一緒にやっていこう」と同じ目線で寄り添っていくことだと思います。年次が上の先輩なども、こういった役割を担えるかもしれません。
逆に2014年にキャプテンを外れたときは、自分の存在意義と居場所を一時見失ったような感覚になりましたが、「後任キャプテンのリーチ・マイケル選手、そしてチームの仲間たちのために自分にできるサポートを最大限やりたい」と思えるようになって、再び前向きになることができました。

社長：やはり日本代表の連帯感は強固だったのですね。ひとつの目標に向かってみんなの気持ちをまとめていくことは重要だと思います。昨年の9月末、社員の満足度調査を行ったところ、「達成感」はかなり高いのですが、「連帯感」と「公平感」については、理想と現実にギャップがあることが分かりました。そのギャップや部門間格差を改善することが、社員みんなの情熱を引き出すスイッチになるはずだと確信しています。現場を担当する外勤と内勤の働く環境のギャップが大きい部分を改善し、積極的な人事制度や経営資源の適正配分なども推進するよう取り組んでいます。
ラグビー憲章の最初にあげられる「品位（インテグリティ）」は、「真摯さ」「誠実さ」などとも訳され、マネジメント論で有名なドラッカーがビジネスパーソンに不可欠としている資質です。私は「至誠」と言っていますが、そういう資質を持った人こそ、うちの会社に必要だと思っています。

廣瀬：毎日の積み重ねが大きいことをラグビーで体感してきたので、ラグビー以外についても、日々の地道な努力を大事にしています。小さくても、それが成長に向けた大事なステップになります。言葉は似ていますが、「成功」と「成長」は違うと思っているんです。成功ではなく、失敗と言われるような状況でも、その経験から学んで次に活かすことができれば成長できます。先ほどお話ししましたが、キャプテンを外れた直後はいろいろと思案し、代表チームを去ることも考えました。しかしチームに残って以前とは違う形で貢献しようと決断したのは、それが自分をさらに成長する機会になると思い直したからです。どんな状況に置かれても、自分のエゴを超越して仲間のために力を出すことが、自分自身の成長につながります。

社長：2019年のW杯のロシア戦を、東京スタジアムで観戦して感動しました。ラグビー憲章のひとつであるリスペクト（尊重）を、メンバー全員がお互いに持ってプレーしているのが分かりました。それぞれ異なるスキルをリスペクトし合い、誰かが失敗しても皆がフォローする。多くの人が「ワンチーム」としてやっていくには、それが不可欠ですよね。

廣瀬：そうですね。私の考えでは、同じ目標を持っていれば、個々の手段や方法論にはある程度の自由があっていいと思います。ラグビーで言うと「欲しい場所にボールを送ってくれるなら、いわゆる日本らしいきっちりしたものではなく、多少ラフなパスでもいい」というような（笑）。バックグラウンドが違う相手に対して、リスペクトを表明することが大事だと思っています。日本に試合に来てくれた海外のチームやサポーターへの感謝として、その国の国歌やアンセムを日本のみんなで歌うというのもひとつの例です。

社長：廣瀬さんの「スクラムユニゾン活動」ですね。多様性やお互いの違いを尊重する姿勢に共感します。

廣瀬：失敗からも学べると先ほど言いましたが、失敗を引きずらないでそこから学ぼうとする姿勢も大事だと思います。ラグビーは天候にも左右されやすくミスや失敗の多いスポーツで、僕も数えきれないくらい失敗してきました。ベストを尽くしたいが勇気が持てず結果的に80％の選択をしてしまい、そうしたプレーがヘッドコーチ（監督）のエディー・ジョーンズさんの意に沿わず、ひどく叱られた試合もあります。でもその後、2015年W杯初戦の南アフリカ戦では、自分たちの判断で選択したスクラムで得点して勝ち、「よくやった」と褒めてもらいました。「主体性」を目指してチームづくりを続け、成長したからだと思います。以前はエディーさんの指示を聞くしかないチームだったのが、主体性を磨き、自分たちで意思決定できる強いチームに成長できたのです。

社長：すばらしいですね。企業でも、社員が主体性を発揮できるようにするための権限移譲は、達成感を得るために不可欠だと思います。当社もそれを大事にしていきたいと取り組んでいます。

社長：今年の当社は、設立150周年となる2031年から逆算して、「CX150で掲げる協創社会を実現するという目標のために何をやろう」と、検討しながら進めているところです。それが社員にとっても成長につながると思います。

廣瀬：僕はさまざまな活動で自分の会社の価値を上げ、「ラグビーやスポーツを通じて、社会的にこういうこともできるよ」と、子どもたちにも親御さんたちにも示していきたいと思っています。

社長：いいですね。当社も、企業の価値を示していくようなまちづくりを行っています。従来の建設業の枠組みを超えて、地方の農地を集約して生産・加工・流通・販売までトータルで行い、地域活性化を目指す「農業6次産業化」や、長崎県の五島列島での浮体式洋上風力発電などのプロジェクトも進めています。

廣瀬：そんなプロジェクトがあるのですね、とても興味深いです。僕も、まだ仕組みができ上がっていない新分野にチャレンジして切り拓くのが好きなんです。

社長：いいですね。既存の分野でがんばってる人も大事な一方、新たな技術開発では、とんでもないことを考える若手がどうしても必要になります。そういうチャレンジングな若手がいても組織はバラバラにはならないと、廣瀬さんの本やお話からも感じます。ちょっと話がズレるかもしれませんが、廣瀬さんはバイオリンを演奏されるそうですね。私もクラシックのコンサートに行くのが好きなんです。一人ひとりの力が全体として大きな力になるのは、オーケストラと同じかもしれませんね。

廣瀬：同感です。オーケストラ全員で奏でる音が美しいように、チームの全員で成し遂げたトライも美しいと感じます。オーケストラに例えるなら、キャプテンはみんなをうまくまとめるコンサートマスター、監督は指揮者という感じでしょうか。

社長：私はコンサートで音楽に浸るつもりでいても、「パーカッションのような縁の下の力持ちが大事だな」などと、つい組織づくりのことを考えてしまうんです（笑）。企業の社長も、オーケストラの指揮者やラグビーの監督と似ているかもしれません。

廣瀬：今日は貴重な機会をいただいて大谷社長とお話しでき、公平感や連帯感、喜びだけでなく辛いことをシェアすることが大事な点など、戸田建設さんのものづくりの姿勢とラグビーの親和性や共通点を感じてうれしかったです。いまだにコロナ禍が続く不安定な時代だからこそ、将来へ向けた夢や未来への計画を育てていきたいと感じました。そういった前向きな取り組みが、コロナ後の明るい時代につながると思います。

社長：当社も、ラグビー憲章のように相互へのリスペクトを大事にし、自社の「ありたい姿」を追求して現状にバックキャスティングしていかなくてはと改めて感じました。今日は廣瀬さんと、勇気が湧くような言葉をたくさん交わすことができました。ありがとうございました。

今井社長（以下、社長）：2020年は年初から年末まで、新型コロナウイルスの影響を大きく受けた年でした。戸田建設にとっても、社員一人ひとりにとっても、前例のない、予測が付かない年だったと思います。暦のうえでは年が改まりましたが、どのような思いと姿勢で2021年を進めばいいのか、皆が迷いながら手探りしています。日々の仕事で具体的に何をどのようにするべきかという指示は、各部署にて部門実行計画などの形で伝わっていると思いますが、私は会社のトップである社長として、もっと大きなビジョンやメッセージを、社員たちに伝えていかねばならないと考えています。とはいえ、私の意見だけでは新鮮味が今ひとつですし（笑）、外から戸田建設を見るとどう見えるのかということも、社員たちに意識してもらいたい。そこで、専門分野での豊富な経験と知見を活かして当社に貢献してくださっている社外取締役の皆さんと、社会の変化や戸田建設の未来について遠慮なく本音で話し合い、それを社員たちと共有したいと思ったわけです。皆さん、本日はどうぞよろしくお願いします。

社外取締役一同：よろしくお願いします。

社長：まずは2020年をどう振り返るかですが、実はこの会も部分的にリモートで開催しているように（伊丹取締役と荒金取締役はオンラインで参加）、20年はコロナ禍の影響で、テレワークや在宅勤務などリモートでの働き方が一気に普及したことが印象的でした。

伊丹取締役（以下、伊丹）：丸一年、社会全体が新型コロナと共存する道を模索していましたね。新型コロナという外圧が、リモートなどの働き方改革を一気に進めました。私も本日、オンラインで参加できていることに正直驚いています。

荒金取締役（以下、荒金）：私も、昨年の初頭にはZoom の「ズ」も知らなかったのですが（笑）、大学で行っている講義はすべてオンラインになりました。これまで遅々として進まなかった働き方改革が、新型コロナで一変したと実感します。

社長：当社も現場以外では、リモートワークや在宅勤務の社員が増えています。

網谷取締役（以下、網谷）：リモートワークの急速な普及は、私のいる情報通信産業にとっては大きな追い風です。しかし、21年はリモートでの働き方に、評価制度や管理者のありかたをきちんと対応させられるかどうかが問われる年になるでしょう。リモートワークを、根本的な生産性の向上につなげられるかどうかで、企業にも格差が生まれてくると思います。

下村取締役（以下、下村）：経営者のなかには「リモートワークで済むならオフィスはいらなくなるな」などと言う人もいますが、企業の仕事とはチームワークです。チームワークができない企業は存続し得ないでしょう。リモートでチームワークをどのように行うかは、皆でしっかり考えなくてはいけませんね。

社長：社内の仕事で考えると、リモートワークだと短時間で用件が済みコストは下がりますが、現状ではチームで議論しながら価値の創造をするレベルにはまだ至っていません。また力強くぐいぐいと仕事を進めていける人や状況ではいいけれど、そうではない場合のフォローアップが難しい。こうした課題が将来的に改善されていくことを期待します。

荒金：リモートを便利に使う反面、オンライン飲み会が盛り上がらなかった実体験からも（笑）、「リアルな空気を共有する」ことの大事さを再認識しました。

網谷：私の方は情報通信技術の伸びしろに肯定的な立場ですし、毎月一度はオンライン飲み会をやるうちに慣れてきて、メリットを享受しています（笑）。現状のオンラインコミュニケーション技術は、まだまだ発展途上なんです。将来、映像はもっと高精細度できれいになるはずですし、画面を映すだけではなくなるでしょう。今後5GやVRが普及するにつれ、オンラインはリアルと比べて遜色ないものになっていくと思います。

社長：私たちも、オンライン懇親会をやってみるといいかもしれませんね（笑）。

社長：その他の面で、昨年の振り返りと2021年への展望はどうでしょうか。

伊丹：昨年を漢字一文字で表すなら、「迷」の年だったと思います。一方で、建設業界には大変厳しい年でした。2021年は、戸田建設の持つコアバリューや優位性をどう活かしていくかがより問われる、足場を見直す年になるでしょうね。

網谷：昨年は、私たちが信じてきたものへの信頼が、根こそぎ失われた年だったと思います。「科学や政府が私たちの命を守ってくれる」という信頼が新型コロナによって揺らぎ、米国が広めてきた自由や民主主義の価値も、国がトランプ大統領の支持者と反対派に二分してしまったように、大きく揺らいでいます。こういった激動の年でしたが、それでも戸田建設が大幅な業績低下に陥らずに済んだのは、品質や信頼を築いてきたこれまでの蓄積が活きたからだろうと思います。

下村：多くの人と同様に、私にとってもストレスのたまる我慢の年でした。私のいる自動車部品の業界も2020年は新型コロナの影響で不振、苦労の年でした。建設業界も設備投資が減ってしまいましたが、戸田建設では感染対策をしっかりして、積極的に頑張っているのが頼もしいですね。

社長：リスクや脅威が前から分かっていたのに、ちゃんと準備しておかなかったためひどい目に遭うという事態を「ブラックエレファント」と言うそうですが、コロナ禍はまさにそうした側面があります。以前から「当社が本来やるべきことを具体化してやらねば」と考えてきました。仕事が減ることもデジタル化が必要なことも分かっていたので、手は打ってきました。そのためダメージは想定内で済みました。コロナ禍だからと急に施策を変える必要はありません。よりどころのない時代だからこそ、伊丹さんのおっしゃるようにコアバリューからブレず、社員一人ひとりのポテンシャルを上げ、自分で判断できるように、自己成長を目指してほしいと思います。

荒金：新型コロナの影響はしばらく続き、元通りにならないこともあるだろうと思われます。世の中や顧客の望みがどう変わりつつあるのか、アンテナの感受性をより高く上げて短期的には素早く対応し、長期的には戦略にも思いをはせるということが必要だと思います。戸田建設では社屋の建て替えも進んでいます。次のステージへの扉が開き始めたという感じがしますね。

社長：当社は「社会課題を解決する」というソーシャルビジネスの考え方を採っています。産業構造も変わっていくなか、自社の事業を、お客さまや社会の未来を作っていくことに役立てたい。例えば、お客さまに納得していただきZEBをつくることによって、お客さまの社会的な評価が上がるというようなケースもあり得るでしょう。そのようなビジネスを推進するには、荒金さんのおっしゃる「感受性」が必要なのだろうと思います。

社長：次に、企業そして当社が追求すべき「喜び」について、皆さんの経験談やご意見を伺いたいと思います。当社は「“喜び”を実現する企業グループ」というグローバルビジョンを掲げていますが、実はこれを作ったのは、当社にとって苦しい時期でした。結果を出せず二期連続で赤字を計上し、ダメージを受けていました。そんな時こそ、何のために働いているのか、どんな幸せや喜びを世の中に届けたいのか、突き詰めて考えなければと考えたのです。

下村：私がエンジニアだったころは、製品が形になっていくことが喜びでした。困難を乗り越え何かを実現した時にこそ、仕事の喜びがありますし、その経験が力や財産になるものです。昨年12月、土木技術研究発表会に出席し、社員の皆さんの「現場力」のすごさに感服しました。現場で工夫を重ね、苦労して開発を進めた事例をいくつも知り、これこそが戸田建設の強み、この現場力を伸ばしてもらいたいと思いました。

伊丹：私が検事だったころは、難しい事件を解決し、被害者の方に「ありがとうございました」と言われることが何よりの喜びでした。それまでの苦労がそのひと言で、一瞬にして報われた感がしました。戸田建設の皆さんにも、「建物が完成してよかった」と言われるだけでなく、「戸田建設に建ててもらってよかった」と言われるような仕事をしていただきたいと思います。

網谷：どの業界でも、社員が生き生きとして明日への希望が持てることが、経営者の一番の喜びです。今日の日本経済は市場やステークホルダーの影響力が非常に強いのですが、戸田建設には社員に目を向けた施策を実施し、家族や自身の状況で大変な社員までも、優しく包摂してほしい。社員は「自分が大事にしているものを、この会社も大事にしてくれている」と思えるときに、「頑張ろう」とやる気が出てくるものです。

荒金：私が製造業で商品開発をしていたころは、イノベーションを実現し、自分のアイデアが社内に限らず世の中に受け入れられることが喜びでした。自分の作った製品で喜んでくれる人の顔が思い浮かぶと、その喜びは一層大きくなります。戸田建設の一人ひとりにも、「自分が提供できる喜びって何？」と、考え続けてほしいと思います。

社長：グローバルビジョンの「喜び」は、決して自分だけの喜びではいけないのです。お客さま、協力会社、社員、その全員の喜びでなくてはならない。これは社内のコンプライアンス的な問題だけでなく、サプライチェーン全体でやっていくことです。その完成までは遠いかもしれませんが、困難なことにやりがいを感じてくれる人たちが、当社には大勢います。先ほどの共通認識とプライドを持って、取り組んでいってほしいですね。

社長：最後に、今後に向けて、当社の社員へのメッセージをお願いします。

下村：戸田建設の方たちには、自分たちの部署で何を創造していくかを意識して、仕事の場で「仕掛け人」になってほしいと思います。「これは戸田建設の柱になるか？」としっかり考えながら、どんどん仕掛けていってください。

伊丹：企業行動憲章にある「安心で良質な建設物」を提供し続けることは、一見簡単なようで極めて難しいと思います。技術力の向上ももちろん必要ですし、その前に、激動の時代に多様化するお客さまのニーズを的確にとらえること、さらに、そこに「戸田建設らしさ」を見つけていくことも求められるわけです。こうしたレベルの高い要請に応えられるよう、他の社員や協力会社とも一緒に、力強く進んでいただきたいと思います。

荒金：アフターコロナの時代は、建設物の姿も変容していくと考えています。これまでは人間を外の世界から隔離して守るための建物が主流でしたが、今後はむしろ外の世界との交流・共存を促すような建物が求められる時代になるのではないかという印象を持っています。これまで戸田建設は、着実に実績を築き、業界や 社会における存在感を示してきました。これからはそれに加え、目指す社会や建設物の「将来像」を世の中に示して、広く共感を得てゆくことが大事だと思います。戸田建設がやっていることをもっと多くの人 に知ってもらう広報活動や、ブランド化を進めるためにも、こうしたことが重要なポイントになるのではないでしょうか。

網谷：私は四点挙げたいと思います。第一に本業を極めること。そのためには他社が真似しようとしても追いつけないような現場力をさらに進化させていくことです。第二に、新エネルギーや農業の6次産業化などの新規事業を推進するために、体力のあるパートナーや仲間を作り増やしていくこと。第三に、海外事業の「ここは他社に負けられない」というコアバリューの領域では、現地法人に任せず戸田建設本体が頑張ること。最後に、人材力強化と変革のためにも、リーダーを仕立てていくこと。「適任者がいれば育てる」ではなく、無理矢理にでもリーダーを作るような勢いで、幹部層に限らず全階層で候補者を選び、やらせてみるのです。そこでは失敗も恐れず、どんどんチャレンジできることが重要です。

下村：挑戦も失敗もしない無難さより、失敗したのは挑戦したからと意欲を評価する職場文化を培ってほしいですね。

社長：下村さんや網谷さんがご指摘くださった、仕事を仕掛けられる現場力や人材力の強化が、まさに戸田建設の未来を決定するのだと思います。今後、女性をはじめ多様な人材を経営幹部に登用することや、一人ひとりの倫理観を磨くためにコーポレートガバナンスの整備にも取り組んでいきます。それが、失敗を恐れずチャレンジするために不可欠な基盤にもなるでしょう。皆さんにはそのためにも今後も厳しく温かいご助言をお願いいたします。本日は誠にありがとうございました。